Los orígenes del modelo de análisis DOFA
Archivado en General • Fecha: 02-03-2009 15:12:18El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.
En el sitio 12MANAGE están publicados varios cientos de modelos usados en la administración de organizaciones, entre ellos el SWOT Analysis conocido en castellano como Análisis DOFA o FODA. No se menciona la forma en que fueron generados tales modelos, porque en general no se acostumbra a hacerlo.
Hay pocas oportunidades, sin ser un investigador experto, de conocer el origen de muchos modelos que usamos habitualmente, porque asumimos implícitamente que no fueron desarrollados por algún autor trasnochado que tenía que cumplir con ciertas metas de cantidad de publicaciones, sino que fueron fruto de un trabajo serio, desarrollado con los métodos científicos propios de las ciencias sociales, y que han sido validados por los académicos y gerentes de todo el mundo.
Veamos, entonces, esta interesante narración de Alan Chapman acerca de cómo nació la idea de mejorar los procesos de planificación, quiénes participaron y cuáles fueron sus descubrimientos y conclusiones que permitieron finalmente publicar el modelo FODA.
Los orígenes del modelo de análisis DOFA
Este trozo de la historia, sobre el origen del análisis DOFA, fue provisto por Albert S. Humphrey, uno de los padres fundadores del mismo. Estamos en deuda con él por tan fascinante contribución. Albert S. Humphrey murió el 31 de octubre de 2005. El fué uno de los buenos muchachos.
Por Alan Chapman
El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.
Todo comenzó como una tendencia, la planificación corporativa, que aparentemente apareció por primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenían un “gerente de planificación corporativa” (o cargo equivalente); asociaciones de “planificadores corporativos a largo plazo” comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaña.
Sin embargo, se desarrolló una opinion unánime en todas las empresas acerca de que la planificación corporativa, en la forma de planificación a largo plazo, no estaba funcionando, no se recuperaba la inversión, y era una gasto costoso y futil.
Se pensaba que gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las convicciones de los responsables, era difícil y generalmente resultaba en compromisos cuestionables.
La realidad seguía siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el único eslabón faltante era cómo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie de programas de acción.
Para crear este eslabón, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park, California, liderizó un equipo de investigadores para tratar de descubrir qué estaba mal en la planificación corporativa, y luego conseguir alguna solución, o crear un sistema que permitiera a los equipos gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en día denominamos “manejo del cambio”.
La investigación fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y organizaciones fueron entrevistadas, y se diseño un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000 ejecutivos.
Siete hallazgos clave llevaron a la conclusión de que, en las corporaciones, los jefes ejecutivos debían ser los jefes de planificación, y que sus directores inmediatos funcionales, debían ser su equipo de planificación.
El Dr. Otis Benepe definió una “Cadena de lógica”, que se convirtió en el sistema medular diseñado para arreglar el eslabón necesario para obtener la aprobación y compromiso.
- Valores
- Evaluar
- Motivación
- Búsqueda
- Selección
- Programar
- Actuar
- Monitorear y repetir los pasos 1, 2 y 3
Descubrimos que no podíamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los objetivos para el mismo, así que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta de “evaluación”, es decir ¿qué hay de bueno y de malo sobre las operaciones?. ¿qué hay de bueno y de malo sobre el presente y el futuro?
Lo que es bueno en el presente es Satisfactorio, bueno en el futuro Oportunidad, malo en el presente es Falta, y malo en el futuro es Amenaza. Esto se llama análisis SOFA (SOFT en inglés).
Cuando esto se presentó a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificación a largo plazo en el Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo denominario análisis SWOT.
El SWOT fue entonces promovido en Gran Bretaña por Urick y Orr como ejercicio. Pero como tal, no era de utilidad. Lo que hacía falta esta ordenar los asuntos en las categorías de planificación:
- Producto (qué estamos vendiendo)
- Proceso (cómo lo estamos vendiendo)
- Cliente (a quién le estamos vendiendo)
- Distribución (cómo se lo hacemos llegar)
- Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones)
- Administración (y cómo administramos todo esto)
El segundo paso era entonces “qué debe hacer el equipo” sobre los asuntos en cada categoría. El proceso de planificación se diseñó entonces mediante ensayo y error, y resultó finalmente en el proceso de 17 pasos, comenzando por el SOFT/SWOT, con cada asunto registrado por separado en una página, denominada “asunto de planificación”.
El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabado realizado en “'Erie Technological Corp” en Erie, Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llevó a Gran Bretaña, bajo el patrocinio de W. H. Smith & Sons plc, y completado hacia 1973. El programa operacional fue utilizado para fusionar el negocio de molino y horneado de CWS con el de J. W. French. Ltd.
El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este sistema ha sido completamente desarrollado, y se ha probado en los problemas se establecer y aprobar objetivos anuales realistas sin depender de consultores externos o recursos costosos.
Los siete hallazgos de la investigación
Los hallazgos fundamentales nunca se publicaron, porque se creía eran muy controversiales. Esto fue lo que hallamos:
1. Una empresa está dividida en dos partes: el negocio base, más el negocio de desarrollo. Esto fue re-descubierto por el Dr. Peter Senge de MIT en 1998, y publicado en su libro La Quinta Dimensión. La cantidad del negocio de desarrollo que se convierte en operacional, es mayor o igual que lo que reflejan los libros, en un período de 5 a 7 años. Esto fue una gran sorpresa y provocó la necesidad de descubrir un método mejor para planificar y manejar el cambio.
2. El Dr. Hal Eyring publicó sus hallazgos sobre “Justicia Distribuida”, que indicaba que toda persona mide lo que obtiene de su trabajo y lo divide entre lo que aporta a este. Este ratio lo compara con las demás personas; si no es igual, la persona primero re-percibe, y segundo, desacelera si sus exigencias adicionales no son satisfechas.
3. La introducción de un planificador corporativo distorsiona el sentido de “juego justo” en los altos niveles gerenciales, haciendo imposible el trabajo del planificador corporativo.
4. La brecha entre lo que la organización puede hacer, y lo que en realidad hace, es de cerca de 35%.
5. El ejecutivo más alto supervisa más al área de la que proviene. Así, si el ejecutivo en jefe viene del área de finanzas, supervisará mucho más dicho departamento.
6. Hay 3 factores que separan la excelencia de la mediocridad:
- Atención especial a la procura (adquisición, compra)
- Planes departamentales para mejorar a corto plazo, por escrito
- Educación contínua de los altos ejecutivos
7. Se requiere de alguna forma de documentación formal para obtener aprobación para el trabajo de desarrollo. En otras palabras, no se puede resolver el problema con sólo dejar de planificar.
En conclusión
Al ordenar los asuntos del SWOT en las 6 categorías de planificación, uno puede obtener un sistema que presente una forma práctica de asimilar información interna y externa sobre la unidad de negocio, delineando las prioridades a corto y largo plazo, y permitiendo una forma sencilla de construir un equipo de trabajo que pueda lograr los objetivos de crecimiento de las ganancias.
Este método captura las aprobaciones y compromisos colectivos de aquellos que ultimadamente tienen que hacer el trabajo de alcanzar o sobrepasar los objetivos establecidos. Le permite al líder del equipo definir y desarrollar acciones coordinadas y orientadas a los objetivos, que apuntalan los objetivos generalmente aprobados entre los distintos niveles de la jerarquía de la empresa.
Albert S Humphrey
August 2004
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Fuente: DeGerencia
El artículo original de Alan Chapman, en inglés está en: BusinessBalls
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Violencia Juvenil: El desborde de la Desigualdad Social
Archivado en General • Fecha: 07-02-2005 17:26:34
Violencia Juvenil: El desborde de la Desigualdad Social
Según el diccionario de la Real Academia Española, la violencia es una acción violenta o contra el natural modo de proceder. Y que una acción violenta es la que se ejecuta contra el modo regular o fuera de razón y justicia.
Por Manuel Gross Osses
En Chile, la violencia ejercida por el autoritarismo es una lacra que la sociedad ha sufrido desde la llegada de los conquistadores españoles. La sufrieron los mapuches que se opusieron a la invasión. La sufrieron los inquilinos de las “encomiendas” y luego los de las haciendas. La sufrieron los trabajadores del salitre, masacrados de a miles por luchar contra la explotación inhumana. De la violencia ejercida por la dictadura militar se han escrito miles de libros.
Hoy día, es extrema violencia y extrema insensibilidad social, que la mayoría de los trabajadores estén condenados al sueldo mínimo aunque aumente al triple la calidad y productividad de su trabajo y aunque el patrón se haga multimillonario y ya no sepa dónde invertir su plata. Y que a pesar de sus utilidades, mantengan morosa una deuda de 400 MIL MILLONES DE PESOS por cotizaciones que les han descontado a los trabajadores pero que no las han depositado en el sistema previsional.
La desigualdad social tiene cifras indesmentibles: El 5% más rico gana 209 veces más que el 5% más pobre. Sin embargo, en el programa de la derecha, presentado por el militante de la UDI Cristián Larroulet, que tiene la ilusión de ser el Ministro de Hacienda de Lavín, se propone rebajar gentilmente los impuestos a las utilidades, lo que resultaría en que el Estado tendría menos plata para financiar la lucha contra la desigualdad social, es decir, menos plata para educación, para salud, para seguridad ciudadana, para vivienda, para cultura, para deporte, para el fomento productivo.
Los jóvenes están acumulando rabia.
Mientras que los jóvenes nacidos y criados durante la dictadura muestran una relativa pasividad social, los que nacieron a mediados de los 80 y a principios de la nueva democracia están demostrando claramente que no se resignarán a seguir soportando la desigualdad, las humillaciones y la marginalidad social que les impone la tradicional estructura paternalista y autoritaria de este país.
No estamos hablando de delincuencia, porque ese es otro tema.
Estamos hablando de rebeldía, de iras, de desesperanzas, de rechazo a tener que ganar un sueldo miserable aunque sean excelentes estudiantes, empleados o profesionales y aunque todo el país siga progresando y los grandes empresarios sean cada día más ricos y paguen menos impuestos.
Los artículos de Manuel Gross se publican los días viernes en el diario El Correo del Lago, de Villarrica.
Mi Madre no Tenía Derecho a Voto
Archivado en General • Fecha: 29-10-2004 05:56:44Tampoco tenía derecho a voto nuestra inmortal Gabriela Mistral cuando recibió su Premio Nobel 1945 de parte del Rey de Suecia. Esta chilena no podía votar ni siquiera en las elecciones municipales, porque para hacerlo, según la democracia oligárquica de aquellos años, las electoras mayores de 25 años tenían que ser propietarias de un bien raíz.
Mi Madre no Tenía Derecho a Voto
Tampoco tenía derecho a voto nuestra inmortal Gabriela Mistral cuando recibió su Premio Nobel 1945 de parte del Rey de Suecia. Esta chilena no podía votar ni siquiera en las elecciones municipales, porque para hacerlo, según la democracia oligárquica de aquellos años, las electoras mayores de 25 años tenían que ser propietarias de un bien raíz.
Por Manuel Gross Osses
Por eso mi madre no tenía derecho a voto cuando yo nací, igual que la casi totalidad de las mujeres de Chile, y tuvo que esperar hasta 1952 para tener la posibilidad de participar en una elección. Pero todavía estas elecciones eran “democráticas” sólo para algunos.
Recordemos que en aquellas épocas reinaba el cohecho desembozado, permitido por situaciones que hoy nos parecerían ridículas e inaceptables, como que los Registros Electorales estaban a cargo de los Alcaldes y de los “mayores contribuyentes de la comuna” y que los mismos partidos políticos tenían la misión de imprimir y distribuir las cédulas electorales.
Después de la Segunda Guerra Mundial, con la derrota de los fascismos y nazismos, el impulso de las organizaciones progresistas y de los movimientos populares en todo el mundo logró la implantación del sufragio democrático y la consiguiente participación masiva en los procesos electorales.
En Chile, solamente en 1958, hace apenas 46 años, se adopta el sistema de cédula única, con votos impresos por el estado y con procedimientos electorales que aseguran la inviolabilidad del secreto del sufragio, lo que de alguna manera dificultó la práctica del cohecho pero que no la eliminó del todo.
Sabemos que ciertos sectores de la oligarquía política, todavía hoy en el 2004, sienten que tienen el derecho adquirido de comprar las conciencias de los electores más humildes aturdiéndolos y engañándolos con una publicidad apabullante y mentirosa y entregándoles víveres y otras mercancías a cambios de un voto que es esencialmente ilegítimo, pero que les permite seguir usufructuando del poder.
El camino hacia una mejor democracia es largo y se pone a prueba en cada elección. Todavía hay millones de jóvenes que no votan porque se sienten excluídos del progreso social. Pero en general el pueblo está cada día más maduro y responsable y ya sabe identificar a los representantes que impulsarán el desarrollo y el progreso de todos.
Por eso, para seguir aplastando el oscuro pasado y pese a sus 80 años, mi madre irá a votar el próximo domingo 31.
